Siap, Pak, Lalu Semua Pulang dengan Pendapat Masing-masing

Jumat, 9 Oktober, saya berbicara di depan sekitar 60 kepala sekolah SMP. Di tengah sesi, saya menunjukkan dua cara menyampaikan hal yang sama. Cara pertama: “Mulai Senin, semua guru wajib absen lewat aplikasi.” Cara kedua: “Apa yang Bapak/Ibu khawatirkan kalau absen lewat aplikasi?”

Yang paling saya ingat dari momen itu bukan jawabannya, tapi ruangannya. Tadinya ribut. Begitu saya berhenti menyuruh dan mulai bertanya, ruangan jadi hening. Bukan hening karena bingung, tapi karena mereka sedang mendengarkan. Setelah itu mereka menulis sendiri komitmen untuk tujuh hari ke depan, tanpa saya minta.

Dari kejadian itu saya jadi kepikiran satu hal. Ternyata ada dua jenis hening. Ada hening karena orang sedang berpikir, dan ada hening karena orang sedang menjaga suasana. Dari depan ruangan, keduanya terlihat persis sama.

Hening karena berpikir dan hening karena menjaga suasana terlihat sama dari depan ruangan. Bedanya baru kelihatan sesudahnya.

Tiga jenis “siap”

Di seri ini saya sudah dua kali menulis soal kata yang sama, dari dua sudut yang berbeda.

Di Centang Biru Bukan Berarti Paham, “siap” berarti pesan sudah terbaca tapi belum tentu dipahami. Obatnya penjelasan ulang dan pertanyaan yang tepat.

Di Pintu Terbuka Saja Tidak Cukup, “siap” berarti tim sebenarnya paham, tapi belum merasa aman untuk bilang tidak. Obatnya rasa aman yang dibangun pelan-pelan.

Tulisan ini tentang jenis yang ketiga. Orang paham, orang cukup aman, tapi tetap memilih “siap”. Bukan karena takut dan bukan karena bingung, melainkan karena ingin tetap rukun. Dari luar, tim seperti ini kelihatan paling kompak. Rapatnya tenang, tidak ada yang ngotot, tidak ada yang tersinggung. Justru itu yang membuatnya paling sulit dikenali.

Orang Indonesia punya istilah sendiri untuk gejala ini, biasanya diucapkan sambil bercanda: ABS, Asal Bapak Senang. Tapi saya curiga ini tidak melulu soal bawahan yang ingin menyenangkan atasan. Kadang kita semua, atasan dan bawahan, sedang sama-sama menjaga suasana.

Harmoni yang dipesan, bukan yang dibangun

Patrick Lencioni, dalam The Five Dysfunctions of a Team (2002), menyusun lima disfungsi tim yang saling bertumpuk. Dasarnya kurangnya kepercayaan. Di atasnya ada ketakutan akan konflik, dan akibatnya oleh Lencioni disebut artificial harmony, harmoni buatan. Lalu menyusul komitmen yang kabur, akuntabilitas yang dihindari, dan akhirnya hasil yang tidak lagi jadi fokus bersama.

Harmoni buatan sulit dikenali justru karena hasilnya tampak baik: rapat singkat, tidak ada perselisihan. Perdebatan yang seharusnya terjadi di ruang rapat tidak hilang, tapi pindah tempat: ke lorong, ke grup kecil, ke obrolan makan siang. Akibatnya, keputusan yang sama dibahas berulang kali karena belum pernah benar-benar diputuskan bersama.

Para peneliti sudah lama mengenali pola serupa. Irving Janis, psikolog Yale, menelaah keputusan-keputusan buruk yang diambil kelompok orang pintar dan menamai gejalanya groupthink (1972). Satu cirinya adalah ilusi kebulatan suara: semua tampak setuju, sebagian karena masing-masing menyimpan keraguannya sendiri, dan sebagian karena diam dianggap sama dengan setuju.

Anggapan itu punya akar di kepala atasan. Elizabeth Morrison dan Frances Milliken (2000) menyebut gejala serupa di tingkat organisasi sebagai organizational silence, dan menunjuk keyakinan yang jarang diucapkan di benak manajer sebagai salah satu penyebabnya. Misalnya anggapan bahwa persatuan itu baik dan perbedaan pendapat itu buruk. Kalau keyakinan itu yang saya pegang, saya akan merasa tenang justru ketika semua menjawab “siap”.

Tidak semua perbedaan itu sehat

Di titik ini ada jebakan di sisi sebaliknya. Kalau begitu, tim harus didorong berdebat sebanyak mungkin? Tidak juga.

Karen Jehn (1995) membedakan dua jenis konflik dalam tim: konflik tugas, yaitu perbedaan soal apa yang dikerjakan dan bagaimana, dan konflik hubungan, yaitu ketegangan antarpribadi. Gambarnya tidak sesederhana “yang pertama baik, yang kedua buruk”. Meta-analisis De Dreu dan Weingart (2003) menemukan bahwa keduanya sama-sama berhubungan negatif dengan kinerja tim. Meta-analisis yang lebih baru oleh de Wit, Greer, dan Jehn (2012) menunjukkan hasil yang lebih bernuansa: konflik tugas tidak selalu merugikan, dan hubungannya dengan kinerja lebih positif ketika konflik tugas tidak ikut menyeret konflik hubungan, misalnya pada tim manajemen puncak.

Saya membacanya begini. Soalnya bukan perlu atau tidak perlu berbeda pendapat, tapi bagaimana caranya. Banyak tim memilih diam bukan karena tidak punya pendapat, tapi karena tidak tahu bagaimana berbeda tanpa terdengar menyerang.

Kathleen Eisenhardt, Jean Kahwajy, dan L. J. Bourgeois (1997) menelaah tim manajemen puncak yang berdebat dengan baik dan menemukan kebiasaan yang mirip. Mereka mencari informasi yang lebih banyak, mengembangkan banyak alternatif, menjaga tujuan bersama, memakai humor, menjaga kekuasaan tidak timpang, dan mengambil keputusan tanpa memaksa semua orang setuju.

Perbedaan yang diperankan tidak sama dengan yang asli

Satu catatan lagi. Cara populer untuk memancing perbedaan pendapat adalah menunjuk seseorang sebagai devil’s advocate, yang ditugasi membantah. Charlan Nemeth dan kawan-kawan (2001) membandingkannya dengan perbedaan pendapat yang asli. Gambaran umum dari penelitian itu: bantahan yang hanya diperankan kurang merangsang pemikiran baru dibandingkan perbedaan yang sungguh datang dari keyakinan seseorang.

Jadi kalau di tim Bapak/Ibu pernah ada yang ditugasi membantah, itu bagus sebagai pemanasan. Tapi tujuan akhirnya bukan tim yang pandai berpura-pura berbeda pendapat. Tujuannya tim yang berani berbeda pendapat dengan sungguh-sungguh, dan atasan yang bisa menerimanya.

Dan saya sendiri ikut memesan harmoni

Sampai di sini mudah sekali menunjuk tim sebagai pihak yang diam. Padahal kalau jujur, saya pernah ikut memancing “siap”.

Tahun 2024, waktu saya masih bertugas di Kalimantan, kami mengadakan workshop bersama semua tim. Saya menyampaikan beberapa insight bisnis, sekaligus arah untuk mencapai target yang diamanahkan manajemen. Selesai menyampaikan, saya bertanya ke semua yang hadir: “Apakah yang saya sampaikan sudah jelas? Ada yang perlu ditanyakan?” Hampir semua diam. Tidak ada yang menyuarakan apa pun.

Sesudah sesi, saya bertanya ke salah satu orang di lingkaran dekat saya. Menurutmu, tim paham dengan yang tadi saya sampaikan? Jawabannya singkat: belum tentu. Ada yang dahinya berkerut, seolah sedang berpikir. Tapi kalau ditanya satu per satu, ada yang mengaku tidak paham secara detail.

Itu yang membuat saya khawatir. Di forum sebesar itu, tidak ada yang berani bilang “saya belum paham”. Yang terdengar hanya diam, atau “siap, Pak”. Dan pertanyaan saya sendiri, “ada yang perlu ditanyakan?”, ternyata pertanyaan yang paling mudah dijawab dengan diam.

Itu bukan satu-satunya kejadian. Di tulisan pembuka seri ini saya cerita bagaimana sebuah program besar saya sampaikan lewat vicon dan grup, semua menjawab “siap, laksanakan”, dan saya menganggap semuanya sudah paham. Ternyata tidak semuanya. Di kedua kejadian itu kebiasaan saya sama: saya menafsirkan diam atau jawaban cepat sebagai tanda bahwa urusan sudah selesai.

Dari situ ada kebiasaan kecil yang saya tulis di tulisan-tulisan sebelumnya dan masih saya pegang: bertanya duluan sebelum memberi arahan, meminta pendapat orang dengan jabatan paling junior secara langsung, dan kalau ada yang membawa masalah, bertanya “menurutmu, apa solusinya?” sebelum bertanya siapa yang salah.

Tiga hal yang bisa dicoba Senin ini

Ini bukan resep, dan bukan klaim bahwa semuanya sudah saya lakukan. Ini hal-hal kecil yang masuk akal dicoba kalau melihat temuan di atas.

1. Bicara paling akhir. Saat membuka diskusi, tahan pendapat sendiri sampai semua orang selesai. Begitu atasan bicara lebih dulu, perbedaan pendapat berubah menjadi perbedaan dengan atasan, dan itu jauh lebih mahal.

2. Minta keberatan sebelum persetujuan. Alih-alih “ada pertanyaan?”, seperti yang saya lontarkan di workshop tadi, coba “tolong sebutkan satu hal yang paling berisiko dari rencana ini”. Pertanyaan ini mengundang pendapat yang spesifik, bukan sekadar anggukan.

3. Tutup rapat dengan satu pertanyaan: “Apa yang belum kita sepakati hari ini?” Pertanyaan ini mengakui bahwa tidak semua hal selesai, dan membuat belum sepakat bukan hal yang memalukan.

Kalau “siap” bisa menutupi perbedaan pendapat, angka di dashboard juga bisa menutupi hal-hal yang tidak ikut terhitung. Itu yang saya tulis di Dashboard Tidak Bisa Menggantikan Leadership.