Dashboard Tidak Bisa Menggantikan Leadership

Awal September, saya sedang dinas di luar kota. Salah satu tim saya, yang menangani analisis bisnis mobile, mengirim sesuatu yang tidak saya minta. Waktu saya masih dalam perjalanan pulang, mereka sudah menyampaikan outlook bisnis bulan itu, lengkap dengan pain point dan solusinya.

Saya tidak memberi instruksi apa pun. Mereka juga tidak melakukannya karena saya akan mengecek begitu sampai di kantor. Menurut saya mereka melakukannya karena paham fungsi departemen yang menjadi tanggung jawab mereka.

Terus terang, saya cukup terkejut melihat angka outlook yang mereka berikan. Ada gap revenue yang cukup besar dari Agustus ke September. Pertanyaan pertama yang saya lempar ke tim: apakah angka ini sudah memperhitungkan jumlah hari? September hanya 30 hari, sedangkan Agustus 31 hari.

Pertanyaan sesederhana itu tidak akan pernah muncul dari dashboard. Dashboard hanya akan menampilkan bahwa September lebih rendah dari Agustus. Bisa jadi turunnya memang nyata, bisa jadi sebagian hanya karena kalender. Untuk tahu bedanya, harus ada yang bertanya, dan harus ada tim yang cukup paham untuk menjawab.

Padahal saya sendiri termasuk orang yang tiap pagi membuka dashboard. Itu pembuka hari saya: melihat apakah revenue tumbuh atau turun, pelanggan bertambah atau hilang, ARPU (pendapatan rata-rata per pelanggan) naik atau turun. Kalau angka month on month-nya turun, yang pertama muncul di kepala saya adalah mencari root cause-nya, lalu mengajak teman-teman di tim berdiskusi. Polanya hampir selalu sama: angka dulu, baru percakapan.

Hari itu urutannya terbalik. Percakapan datang lebih dulu. Tim membawa pembacaan mereka, lengkap dengan pain point dan usulan solusinya, sebelum saya sempat bertanya apa-apa.

Dari situ saya melihat dashboard dengan cara berbeda. Angka bulan itu memang selalu ada di layar, kapan saja bisa saya buka. Tapi yang dikirim tim berisi hal yang tidak akan pernah muncul di layar mana pun: apa yang mereka lihat di lapangan, dan apa yang menurut mereka perlu dilakukan. Dan yang membuat angka itu berarti adalah percakapan sesudahnya.

Dashboard menjawab “berapa”. Percakapan yang menjawab “kenapa” dan “lalu apa”.

Data makin cepat, percakapan makin tipis

Di tulisan pembuka seri ini saya sudah menyinggungnya. Dashboard sekarang bisa menampilkan performa hampir setiap saat, dan AI ikut membantu merapikan laporan. Pekerjaan jadi lebih cepat. Yang ikut menipis adalah percakapannya. Semakin banyak yang saya pantau dari layar, semakin sedikit ruang yang tersisa untuk membicarakan tujuan tim.

Tulisan ini mencoba menjawab kenapa itu penting, dengan bantuan beberapa penelitian.

Saat angka berubah dari alat ukur menjadi tujuan

Isi dashboard adalah ukuran: revenue, jumlah pelanggan, ARPU. Fungsi aslinya seperti termometer, untuk mengetahui kondisi bisnis. Masalah muncul ketika ukuran itu berubah fungsi menjadi target yang dikejar, dan orang dinilai semata-mata dari angka itu.

Contoh sederhananya begini. Kalau layanan pelanggan dinilai hanya dari durasi telepon, telepon bisa ditutup cepat sebelum masalahnya selesai. Angkanya bagus di layar, tapi pelanggannya menelepon lagi besok. Angka itu tidak lagi menceritakan kondisi yang sebenarnya.

Gejala ini dikenal sebagai hukum Goodhart. Rumusan populernya datang dari antropolog Marilyn Strathern (1997), yang mengaitkannya dengan gagasan ekonom Charles Goodhart: ketika sebuah ukuran menjadi target, ukuran itu berhenti menjadi ukuran yang baik.

Steven Kerr, jauh sebelumnya (1975), menulis esai klasik tentang organisasi yang memberi imbalan pada perilaku A sambil berharap muncul perilaku B. Bentuknya di tempat kerja mudah dibayangkan: kita ingin tim berpikir jangka panjang, tapi yang tampil di dashboard dan dinilai setiap pekan hanya angka pekan ini.

Jerry Muller (2018) menyebut kecenderungan terlalu mengandalkan ukuran ini metric fixation. Yang menarik, Muller tidak menyuruh membuang ukuran. Kesimpulannya, ukuran sebaiknya menjadi masukan bagi penilaian, bukan pengganti penilaian. Itu mirip dengan yang terjadi pada tim saya di cerita tadi: angka menjadi bahan, dan penilaiannya mereka tuangkan sendiri dalam outlook.

Yang terus dipantau cenderung belajar bersembunyi

Ethan Bernstein (2012) meneliti sebuah pabrik ponsel di Tiongkok dan menemukan paradoks yang menarik. Pekerja yang selalu bisa diamati cenderung menyembunyikan aktivitas mereka, termasuk cara-cara baru yang sebenarnya produktif, dengan kode dan cara lain yang memakan tenaga. Ketika sebagian ruang privasi diberikan kepada kelompok kerja, kinerja lini justru naik secara signifikan.

Pabrik ponsel memang berbeda dengan kantor kita. Tapi saya teringat sesuatu yang saya tulis di Pintu Terbuka Saja Tidak Cukup: dashboard atau laporan yang terbuka untuk semua orang bisa terasa mempermalukan kalau yang disorot cuma peringkat paling bawah. Orang yang merasa sedang disorot biasanya berpikir dua kali sebelum membawa kabar buruk lebih awal.

Kendali yang berlebihan menggeser alasan orang bekerja

Edward Deci, Richard Koestner, dan Richard Ryan (1999) mengulas 128 eksperimen tentang imbalan eksternal dan motivasi bawaan. Hasilnya, berbagai jenis imbalan yang dijanjikan di muka cenderung menurunkan minat orang pada pekerjaan itu sendiri, dengan ukuran efek kecil sampai sedang. Perdebatan soal temuan ini di kalangan peneliti belum sepenuhnya selesai.

Itu penelitian tentang imbalan, bukan tentang dashboard. Tapi polanya terasa dekat. Ketika alasan orang bekerja bergeser dari “karena saya paham pentingnya” menjadi “karena saya dinilai”, minat bawaannya bisa ikut bergeser.

Lalu bagaimana memakai dashboard

Saya tidak mau menyimpulkan bahwa dashboard itu buruk. Dashboard membuat saya tahu lebih cepat. Yang berbahaya adalah kalau dashboard menggantikan percakapan.

Ini tiga hal kecil yang masuk akal dicoba. Bukan resep, dan bukan klaim bahwa semuanya sudah saya lakukan.

1. Minta outlook dulu, baru buka angka. Sebelum rapat bulanan, minta tim menyampaikan pembacaan mereka sendiri: apa yang mereka lihat, apa yang mengganjal, apa usulnya. Baru setelah itu lihat angka bersama. Itu urutan yang kebetulan terjadi sendiri pada cerita di awal tadi.

2. Tanyakan asumsinya sebelum menilai angkanya. Seperti pertanyaan 30 hari lawan 31 hari tadi. Sebelum bertanya “kenapa turun?”, tanyakan dulu “angka ini dihitung dengan cara apa?”. Pertanyaan kedua tidak mencari siapa yang salah, tapi mengajak tim memeriksa bersama.

3. Sisakan satu ruang tanpa layar. Satu pertemuan satu lawan satu, per pekan atau per bulan, di mana dashboard tidak dibuka. Sesuai temuan Bernstein tadi, ruang yang tidak diamati bisa jadi tempat ide dan kabar buruk lebih mudah muncul.

Kalau angka tidak bisa menjawab “kenapa”, percakapanlah yang menjawab. Berikutnya saya mulai dari percakapan yang paling sehari-hari: grup WhatsApp.