Pintu terbuka saja tidak cukup

Tahun 2021, waktu saya jadi GM Digital di Area Pamasuka, saya dapat tugas merekrut satu staf baru untuk divisi saya. Salah satu kandidat, sebut saja namanya Amir, saya uji bukan dengan pertanyaan biasa, tapi dengan soal kerja nyata, persis seperti yang akan jadi tanggung jawabnya sehari-hari kalau diterima. Bukannya langsung mengerjakan soal itu, Amir malah balik memberi masukan, seharusnya begini, seharusnya begitu, supaya hasilnya bisa dikerjakan lebih cepat dan efektif.

Amir akhirnya saya terima. Dan sepanjang jadi staf saya, dia tetap punya kebiasaan yang sama: berani bilang tidak ke atasannya. Ada satu momen yang masih saya ingat, waktu kami sedang mengejar target menumbuhkan bisnis digital dan saya memberi arahan ke timnya. Dengan percaya diri dia bilang, “Pak, bukankah seharusnya ini begini ya? Kalau caranya begini, dampaknya jadi begini, dan lebih cepat.” Saya diam sebentar, lalu setuju.

Saya sempat pikir ini soal karakter Amir saja, sampai saya sadar ada satu hal lain yang mungkin ikut berperan: cara saya menguji dia waktu interview itu sendiri sudah memberi ruang untuk berpendapat, bukan cuma menjawab benar atau salah. Saya tidak tahu persis seberapa besar pengaruhnya, karena saya tidak pernah menguji dengan cara berbeda ke kandidat yang sama. Tapi kalau saya refleksi balik ke diri saya sendiri waktu masih jadi staf tahun 2004, bilang tidak ke atasan itu hal yang nyaris mustahil, apa pun karakter personal saya waktu itu. Jarak dua puluh tahun itulah yang bikin saya curiga: lingkungan kerja yang sehat untuk bertumbuh mungkin bukan soal menemukan staf yang kebetulan berani, tapi soal ruang macam apa yang kita ciptakan buat mereka bicara.

Sejak pengalaman dengan Amir itu, saya jadi penasaran: apakah ini soal siapa orangnya, atau soal ruang macam apa yang kita ciptakan buat mereka bicara?

Itu yang disebut psikolog Amy Edmondson sebagai psychological safety. Definisinya sederhana: keyakinan bersama dalam satu tim bahwa aman untuk mengambil risiko antarpribadi, termasuk mengaku salah, bertanya hal yang terdengar bodoh, atau membawa kabar buruk ke atasan. Pada 1999, Edmondson meneliti 51 tim kerja di sebuah perusahaan manufaktur dan menemukan bahwa psychological safety berkaitan dengan perilaku belajar tim. Penelitian sebelumnya pada tim rumah sakit menunjukkan kenapa angka kesalahan yang dilaporkan perlu dibaca hati-hati: lebih banyak laporan bisa mencerminkan keterbukaan untuk mengungkap kesalahan, bukan semata-mata lebih banyak kesalahan yang terjadi. Dengan kata lain, tim yang merasa aman cenderung melaporkan masalah lebih awal, ketika masih bisa segera ditangani.

Google kemudian meneliti efektivitas 180 tim lewat riset internal mereka, Project Aristotle. Mereka mengidentifikasi lima dinamika penting, dengan psychological safety sebagai yang paling menonjol. Temuan itu menggeser perhatian dari sekadar siapa anggota timnya ke bagaimana mereka bekerja bersama, termasuk apakah mereka merasa aman untuk bicara.

Yang membuat saya tertarik bukan temuannya, tapi bagaimana temuan itu terasa berbeda kalau diuji di konteks kita di Indonesia, khususnya di organisasi yang hierarkis seperti tempat saya bekerja.

Diam itu bukan tanda semua baik-baik saja

Amir berani bicara waktu itu. Tapi ruang yang membuatnya berani itu yang sebenarnya lebih penting, bukan soal karakter orangnya. Saya pernah menulis soal “Centang Biru”, soal pesan yang sudah terkirim dan dibaca tapi belum tentu dipahami. Psychological safety ini lapisan yang berbeda, dan menurut saya lebih dalam. Ada tim yang sebetulnya paham instruksinya, tapi memilih diam soal masalah yang mereka lihat, karena tidak yakin aman untuk bicara. Dua masalah ini kelihatannya mirip dari luar, sama-sama berujung diam, tapi obatnya beda total. Yang satu butuh penjelasan ulang. Yang satu lagi butuh kepercayaan yang dibangun pelan-pelan, bukan sekali instruksi atau sekali rapat terbuka.

Jarak kekuasaan membuat rasa aman jadi barang yang lebih mahal di sini

Interview Amir itu sebenarnya pengecualian, bukan kebiasaan. Di kebanyakan forum resmi, jarak jabatan tetap terasa, meski ruang buat bicara sudah sengaja dibuka. Dalam model budaya Hofstede, Indonesia memiliki skor power distance 78, tergolong tinggi. Ini menggambarkan kecenderungan menerima hierarki dan ketimpangan kekuasaan sebagai hal yang wajar, meskipun tidak berarti setiap orang atau organisasi di Indonesia memiliki pola yang sama. Sebagai GM, meskipun tim inti saya cuma belasan orang dan bekerja di kantor yang sama, saya sadar posisi saya sendiri adalah bagian dari jarak itu. Bukan karena saya ingin berjarak, tapi karena struktur organisasi dan gelar jabatan sudah menciptakan jarak itu duluan, sebelum saya sempat membuka mulut. Yang bisa saya lakukan bukan menghapus jaraknya, karena itu tidak realistis, tapi secara sengaja mempersempitnya lewat kebiasaan kecil: bertanya duluan sebelum memberi arahan, dan memastikan satu-dua orang dengan jabatan paling junior di setiap forum juga saya minta pendapatnya secara langsung, bukan menunggu mereka berani angkat tangan sendiri.

Satu huddle mingguan pernah menunjukkan pola itu dengan jelas. Tanggal 1 Oktober saya kasih satu staf tugas spesifik: menggali dan menganalisis salah satu produk kita. Jumat lalu, 9 Oktober, dia mempresentasikan hasilnya duluan di huddle, di depan manager dan supervisor yang juga hadir dan ikut terlibat berdiskusi. Hasilnya jauh di luar ekspektasi saya, analisisnya detail dan lengkap, dan dia menuntaskan tugas itu dengan kualitas yang sebenarnya tidak saya duga dari sekadar briefing singkat. Momen itu yang bikin saya sadar: memberi tugas yang jelas, dengan kesempatan presentasi yang jelas juga, ternyata bisa jadi salah satu cara mempersempit jarak kekuasaan, bukan cuma lewat obrolan santai atau pendekatan personal.

Respons atas kabar buruk menentukan kabar buruk berikutnya

Cerita Amir tadi soal berani bicara duluan sebelum masalah membesar. Tapi psychological safety juga diuji dari arah sebaliknya: bagaimana saya merespons begitu kabar buruknya justru datang ke saya. Riset Detert dan Burris tahun 2007 terhadap 3.149 karyawan dan 223 manajer di satu jaringan restoran menemukan sesuatu yang masuk akal tapi sering dilupakan: keterbukaan seorang atasan berkaitan dengan keberanian bawahan untuk bersuara, lewat rasa aman yang dirasakan bawahan, bukan secara langsung.

Saya pernah mengalami ini sendiri, waktu masih memimpin divisi Customer Business Growth Analytics, menjelang agenda workshop tanggal 20 Juli 2026. Kami punya rencana workshop, dan salah satu anggota tim yang ditunjuk jadi PIC acara sudah memesan tempat sesuai kesepakatan. Beberapa hari sebelum hari H, dia datang ke saya dan bilang ada miskomunikasi soal tanggal dan hari saat pemesanan, akibatnya tempat yang sudah kita pilih ternyata tidak bisa dipakai di hari pelaksanaan yang sebenarnya.

Yang saya lakukan saat itu bukan menanyakan kenapa sampai salah, atau siapa yang kurang teliti. Saya langsung tanya balik: menurutmu, apa solusi yang bisa kita ambil dari kondisi ini? Pertanyaan itu ternyata memicu dia memberi beberapa opsi solusi sendiri, dan opsi-opsi itulah yang akhirnya jadi rencana kegiatan kami, dan berhasil menuntaskan acara sesuai kesepakatan awal.

Bagi saya, reaksi awal kita saat kabar buruk itu benar-benar masuk sering lebih bermakna daripada kalimat “pintu saya selalu terbuka”. Kalau responsnya menyalahkan, orang itu kemungkinan besar akan berpikir dua kali sebelum melapor cepat lain kali. Kalau responsnya mengajak mencari solusi, dia justru belajar bahwa membawa masalah ke saya lebih awal itu aman, bahkan produktif.

Kanal yang kita pilih ikut menentukan rasa aman

Interview Amir waktu itu malah berlangsung online, bukan tatap muka. Soal itu sendiri sudah dirancang terbuka, dan kanalnya ternyata tidak menghalangi dia untuk tetap berani memberi masukan. Dalam pengalaman saya, grup WhatsApp yang isinya langsung GM cenderung membuat orang menjaga muka; jarang ada yang berani menulis “saya belum paham” di sana. Dashboard atau laporan performa yang terbuka untuk semua orang bisa terasa seperti mempermalukan, kalau yang disorot cuma peringkat paling bawah. Sebaliknya, percakapan satu lawan satu sering kali jadi tempat paling aman untuk kabar buruk pertama kali muncul, meskipun jangkauannya terbatas. Berkoordinasi dengan rekan-rekan lintas wilayah lewat kanal digital membuat saya makin sadar bahwa pilihan kanal bukan cuma soal efisiensi, tapi soal siapa yang akhirnya berani buka suara dan siapa yang memilih diam karena merasa kanalnya sendiri tidak aman.

Rasa aman paling dibutuhkan di tempat yang paling jauh

Nembhard dan Edmondson pada 2006 meneliti 23 unit perawatan intensif neonatal. Mereka menemukan bahwa pemimpin yang secara aktif mengundang dan menghargai kontribusi anggota membantu mengurangi kesenjangan rasa aman antarstatus profesional, misalnya antara dokter, perawat, dan profesi lain. Saya melihat temuan ini relevan untuk organisasi berlapis seperti tempat saya bekerja: anggota dengan posisi lebih junior perlu secara sengaja diundang bicara, bukan dibiarkan menunggu kesempatan.

Saya ikut merasakan ini lewat program coaching yang dibuat HCM Telkomsel. Pesertanya 20 orang yang mendaftar secara sukarela, lintas direktorat dari network, finance, support, sampai sales, tersebar di Kalimantan, Papua Maluku, dan Sulawesi, dengan jabatan dari staf sampai manager. Saya jadi salah satu coach di sana. Sebagian besar level mereka jauh dari jenjang GM, dan mereka bukan bawahan langsung saya. Yang membuat forum itu berbeda bukan kedekatan saya dengan mereka, tapi aturan main coaching itu sendiri: coachee diminta terbuka dan jujur sejak sesi pertama, itu bagian dari kontrak kerja sama. Saya amati orang-orang ini bicara jauh lebih bebas dibanding forum kerja biasa, termasuk mereka yang levelnya paling jauh dari saya secara struktur, meski saya tidak bisa memastikan aturan keterbukaan itu satu-satunya penyebabnya.

Ini sejalan dengan semangat “Grow Our People” yang saya pegang. Yang masih jadi pertanyaan saya sampai sekarang: kalau forum dengan aturan main eksplisit seperti coaching bisa membuat orang seterbuka itu, bisakah forum kerja sehari-hari, yang tidak punya kontrak keterbukaan seformal itu, dibuat terasa seaman itu juga?