Centang biru bukan berarti paham

“Siap, Pak.”

Itu kalimat yang paling sering muncul di grup WhatsApp, sejak WhatsApp ada. Setiap kali ada arahan, setiap kali ada target, setiap kali ada strategi baru, balasannya hampir selalu itu. Kadang ditambah “laksanakan”, kadang “noted”, kadang “siap dikerjakan”.

Di bawah pesan yang biasa saya kirim, muncul dua centang biru. Tentu itu tanda pesan sudah dibaca. Lalu balasan “siap” masuk satu per satu dari semua tim, dan saya lanjut ke urusan berikutnya dengan tenang. Yang saya pahami, arahan sudah sampai dan tim sudah merespons.

Selama ini saya menganggap itulah cara mendeliver informasi dan target. Saya menganggap semua tim sudah paham dan mengerti apa message-nya.

Nah, sampai suatu ketika ada pengalaman yang membuat saya berpikir ulang.

Waktu itu saya bertugas di region. Region memang butuh banyak guidance, direction yang jelas. Saya percaya, kalau kita ingin tumbuh, kita harus punya strategi yang matang. Strategi yang dijalankan bukan untuk short term, tapi long term.

Pada Mei 2025, saya menyampaikan ke tim rencana jangka panjang untuk menumbuhkan bisnis konvergen. Salah satu strateginya, setiap departemen punya purpose yang sama terhadap satu program besar. Programnya adalah menjual Telkomsel One, salah satu produk IndiHome. Dalam penjualannya, ada juga produk mobile.

Strategi itu kami presentasikan, kami sampaikan lewat vicon ke semua tim, lalu dibagikan juga ke grup. Tentu kita paham lah karakter hierarki di sebuah organisasi. Jawabannya, “Siap, laksanakan.” “Baik, kami jabarkan dan kami eksekusi.”

Nah, pertanyaannya begini. Apakah semua tim memahami latar belakang purpose-nya dari konteks yang saya sampaikan? Ternyata tidak. Kenapa saya yakin akan hal itu? Karena dalam prosesnya, tidak semua teritori punya concern yang sama. Ada yang believe program ini penting, ada yang believe tidak penting. Alat ukurnya kelihatan dari berapa jumlah jualan produk itu.

Sebagai strategi besar, ekspektasi saya program ini dipahami, didalami, dan dilaksanakan, walaupun banyak tantangan di depan. Namun yang saya pahami saat itu, message ini tidak sampai ke sebagian tim. Akibatnya, dalam konteks kompetisi, kita jadi tidak mendapat keuntungan. Padahal sebenarnya konvergen itu adalah bagaimana Telkomsel mendapatkan benefit dari kolaborasi dua bisnis, mobile dan household.

Dari cerita tadi, saya sadar. Jawaban “siap”, “laksanakan”, “dikerjakan” di grup, dan centang biru yang artinya pesan sudah terbaca, cuma memberi tahu bahwa pesan kita sudah diterima. Problemnya, mereka paham atau tidak, tidak ada yang tahu.

Pesannya memang terkirim. Tapi belum tentu sampai, belum tentu dipahami.

Kegelisahan inilah yang akhirnya mendorong saya membuat tulisan-tulisan ini.

Terkirim belum tentu sampai

Nah, dalam fase saya menjadi leader, saya meyakini satu hal. Message seorang leader yang disampaikan lewat WhatsApp atau Telegram ternyata harus naik beberapa anak tangga sebelum menjadi sebuah hasil kerja. Saya mencoba membaginya jadi lima anak tangga.

1. Terkirim

   Pesan, message, apa pun itu, keluar dari handphone saya.

2. Terbaca

   Centang dua biru muncul. Kita memahami message kita sudah terbaca.

3. Dipahami

   Message yang kita kirim dibaca, lalu yang membaca menangkap maksud yang sama dengan apa yang ingin saya sampaikan.

4. Diyakini

   Ini yang quite challenging. Si pembaca mengerti kenapa ini penting. Bukan sebatas patuh, bukan sebatas siap menerima arahan.

5. Dijalankan

   Ini yang paling esensi. Pesan yang keluar dari handphone saya tadi berubah menjadi sebuah action, sebuah ground activity, tindakan dengan arah yang benar sesuai yang kita harapkan sebagai leader.

Aplikasi memberi bukti untuk anak tangga 1 dan 2. Untuk anak tangga 3 sampai 5, tidak ada centang apa pun.

Teknologi hari ini sangat jago, tapi hanya di dua anak tangga, yaitu anak tangga pertama dan kedua. Arahan yang saya kirim ke grup bisa sampai ke ratusan orang, bahkan tersebar ke tiga region, dalam hitungan detik. Lengkap dengan slide-nya, lengkap dengan PDF-nya. Muncul centang satu, lalu centang dua, lalu biru.

Namun untuk anak tangga ketiga sampai kelima, yaitu dipahami, diyakini, dan dijalankan, tidak ada indikator yang menunjukkannya. Tidak ada centang, tidak ada kode, tidak ada notifikasi apa pun. Padahal esensinya, produktivitas tim justru ditentukan di tiga anak tangga itu.

Nah, dari lima anak tangga ini, mana yang paling sering saya bahas dengan tim? Anak tangga keempat, diyakini. Di situlah letaknya purpose.

Ada satu keyakinan yang hampir selalu saya bawa ke setiap diskusi. Kalau kita ingin perusahaan ini bertumbuh, setiap insan di dalamnya harus punya purpose. Purpose itulah yang menggerakkan orang bekerja tanpa harus dikontrol, tanpa harus dimonitor setiap saat. Setiap kali mencari solusi untuk masalah apa pun, kata itu yang biasanya jadi titik berangkat saya.

Yang cukup common terjadi, kita menganggap anak tangga kedua sama dengan anak tangga kelima. Begitu centang biru muncul dan “siap” berdatangan, kita merasa urusan komunikasi sudah beres, lalu pindah ke pekerjaan lain. Padahal message-nya mungkin baru setengah jalan.

Kenapa pesan berhenti di tengah jalan

Saya believe ini bukan masalah tim yang malas, atau leader yang tidak kompeten, tidak capable. Dari kacamata saya selama ini, boleh dikatakan ada tiga hal yang saling menguatkan. Saya merangkumnya dari pengalaman dan beberapa riset yang saya baca.

Kepala kita penuh konteks yang tidak ikut terkirim

Tahun 1990, Elizabeth Newton, mahasiswa pascasarjana psikologi di Stanford, membuat percobaan yang sederhana sekali. Peserta diminta mengetukkan lagu-lagu populer dengan jari. Mereka disebut tappers (pengetuk). Orang lain, para listeners (pendengar), diminta mengenali lagunya.

Para pengetuk diminta memperkirakan berapa banyak lagu yang akan dikenali pendengar. Perkiraan mereka 50%. Hasilnya, dari 120 lagu, pendengar hanya berhasil 2,5%.

Jaraknya sejauh itu karena si pengetuk tidak bisa berhenti mendengar melodi lagu di kepalanya sendiri, jadi ia mengira pendengar juga mendengarnya. Padahal yang didengar pendengar cuma rangkaian ketukan acak. Fenomena ini dikenal sebagai curse of knowledge, istilah yang pertama kali dipakai dalam artikel tahun 1989 oleh ekonom Colin Camerer, George Loewenstein, dan Martin Weber. Kalau sudah tahu sesuatu, kita susah membayangkan rasanya tidak tahu.

Menurut saya, setiap pemimpin, setiap leader, itu adalah pengetuk. Waktu kita sebagai leader menulis direction di grup, tentu di kepala kita ada hasil meeting dengan atasan, dengan VP, bahkan dengan CEO. Di kepala kita juga sedang berkecamuk, mencari apa yang membuat performansi kita turun hari ini. Yang terkirim biasanya bisa satu atau dua paragraf teks. Kita merasa pesannya sudah loud and clear. Padahal mungkin tim kita cuma mendengar tok-tok-tok saja.

Budaya kita membuat “siap” jadi jawaban paling aman

Dalam pemetaan budaya Hofstede, Indonesia mendapat skor power distance 78. Ini penjelasan aslinya dari The Culture Factor Group:

“With a high score of 78, Indonesia is a hierarchical society in which people accept an order where everyone has a place that needs no further justification. Inequalities are accepted as natural, centralisation is popular, subordinates expect direction, and the ideal boss is a benevolent autocrat.”

Terjemahan bebas: “Dengan skor tinggi 78, Indonesia adalah masyarakat hierarkis, di mana orang menerima tatanan bahwa setiap orang punya tempatnya masing-masing tanpa perlu pembenaran lebih lanjut. Ketimpangan diterima sebagai hal yang wajar, sentralisasi disukai, bawahan menunggu arahan, dan atasan yang ideal adalah otokrat yang baik hati.”

Dalam konteks kita bekerja, ini terasa banget. Bertanya ulang ke atasan rasanya seolah-olah kita orang yang tidak paham. Kita khawatir, takut dianggap telmi. Apalagi menyampaikan ketidaksetujuan atau keberatan di grup yang isinya ratusan orang, dan di dalamnya ada leader kita yang ikut membaca. Itu butuh nyali, butuh keberanian, yang tentu tidak semua orang punya.

Jadi “siap” adalah jawaban yang paling aman, paling sopan, paling tidak berisiko. Namun sayangnya, jawaban itu juga menutup kesempatan leader untuk mengetahui apakah pesannya sudah sampai atau belum.

Media digital memotong kode yang dulu kita andalkan

Di meeting offline, kita bisa melihat wajah, mimik, dahi yang berkerut, atau anggukan yang ragu. Itu seperti sinyal kecil yang terkadang membuat saya berhenti dan bertanya, “Ada yang belum jelas? Atau ada yang kurang paham?”

Nah, ketika meeting offline tergantikan media digital, dalam bentuk grup WhatsApp, kode-kode tadi, sinyal-sinyal tadi, hilang. Betul tidak? Yang tersisa hanya teks, hanya materi, hanya PDF yang terkirim lalu tercentang biru. Belum lagi di grup, balasan muncul sangat cepat. Orang jadi terbiasa membalas cepat, “siap”, tapi bukan membalas lengkap.

Tahun 1950, William H. Whyte menulis di majalah Fortune, dalam artikel berjudul “Is Anybody Listening?”:

“The great enemy of communication, we find, is the illusion of it.”

Terjemahan bebas: “Musuh besar komunikasi, menurut temuan kami, adalah ilusinya.”

Kalimat itu ditulis jauh sebelum ada WhatsApp, tapi rasanya pas sekali dengan keadaan sekarang.

Biaya yang tidak pernah masuk laporan

Masalahnya begini. Message yang tidak sampai ini jarang di-acknowledge sebagai masalah komunikasi. Di rapat, di meeting offline, namanya jadi lain. Muncullah kalimat “timnya tidak siap”, “timnya kurang sigap”, atau “eksekusinya lemah”. Kalau kita telusuri jauh ke belakang, kita akan menemukan benang merah yang sama. Arahan yang kita kirim lewat media digital tadi, dari awal bisa jadi ditangkap berbeda oleh tim kita.

Yang paling kelihatan tentu di pekerjaan sehari-hari. Tim kita sudah bekerja keras selama satu pekan, ternyata beda message. Yang lebih parah lagi, tim merasa disalahkan untuk sesuatu yang dari awal memang tidak kita deliver dengan clear.

Yang kedua, ada eksekusi yang setengah hati. Arahan dijalankan karena diperintah, bukan karena paham purpose-nya. Begitu ketemu masalah, begitu ketemu tembok, begitu ketemu kerikil kecil di lapangan, semuanya berhenti, lalu menunggu arahan baru.

Nah, yang jarang kita sadari, akhirnya apa? Banyak ide bagus yang tidak muncul. Orang yang paling dekat dengan pelanggan tentu paling tahu cara yang lebih baik. Kalau budaya timnya selalu menggunakan kalimat “siap”, saya believe kalimat itu tidak akan membuat kita naik kelas. Tidak akan membuat kita punya value.

Buruknya apa? Bagi leader sendiri, ada risiko rasa aman yang palsu. Kita mengira seolah-olah tim sudah paham, satu arah, satu purpose, karena semua bilang “siap”. Kita baru sadar ada yang salah ketika number-nya, outcome yang muncul di dashboard, tidak sesuai. Decline, warnanya merah. Problemnya, memperbaiki itu tentu quite challenging, memakan waktu, energi, dan resource.

Hal-hal seperti ini mengeluarkan cost, ada biayanya. Tapi kita tidak pernah mencatatnya sebagai biaya komunikasi. Yang kita acknowledge, yang kita address, adalah targetnya yang meleset atau project-nya yang molor.

Medianya berubah, cara memimpinnya belum tentu

Sepanjang karier saya di Telkomsel, kurang lebih 22 tahun, saya mulai dari staf, naik ke supervisor, promosi ke manager, lalu ke GM. Pernah jadi GM di area, kemudian ke region di Kalimantan, lalu kembali lagi ke area. Yang saya pahami, ketika di area, tim kita bukan hanya tim yang langsung di bawah kita. Peers kita di tiga region juga bagian dari tim yang berada dalam naungan area.

Menariknya, saya bekerja di industri yang core business-nya adalah mendeliver message. Kita membangun jaringan connectivity supaya voice dan data bisa sampai ke pelosok negeri. Tapi di dalam tim sendiri, terkadang saya masih belajar. Sinyal penuh ternyata belum tentu menjamin message-nya sampai, lho.

Selama 22 tahun itu, media koordinasi kita ikut bertransformasi. Dulu, sebelum ada 3G, masih 2G, lebih banyak tatap muka. Lebih banyak offline meeting, undangannya lewat telepon. Ketika ada 3G, berubah jadi video call. Lalu masuk 4G, kita sudah terbiasa dengan media sosial, ada WhatsApp, ada Telegram, ada Facebook. Bahkan hari ini, dashboard bisa menampilkan performansi setiap saat, hampir real time, dan AI sudah ikut membantu.

Fakta ini memang membuat pekerjaan jadi lebih cepat. Yang tidak ikut berubah secepat itu apa? Cara kita memimpin tim.

Saya tentu juga tidak lepas dari kondisi itu. Dulu, direction biasanya kita rumuskan di ruang meeting. Sekarang lewat Zoom atau Teams, lalu langsung dikirim ke grup. Dulu laporan bulanan dikirim lewat email, sekarang sudah ada dashboard. Medianya memang baru, tapi polanya tetap sama. Leader bicara, leader menyampaikan message, dan timnya menjawab “siap”. Datanya makin lengkap, tapi percakapan dengan tim jadi makin tipis.

Ironisnya, semakin banyak yang kita pantau dari dashboard, semakin sedikit ruang kita untuk membicarakan, mendiskusikan, apa purpose tim kita. Padahal yang saya believe, purpose itulah yang membuat orang bergerak tanpa perlu kita pantau setiap saat.

Apalagi AI hari ini. AI sudah membantu saya merapikan arahan, bahkan tulisan ini, merangkum laporan, menyusun presentasi. Tapi AI tidak bisa memastikan tim kita di Kalimantan, di Sulawesi, di Papua, paham kenapa target ini penting untuk dicapai. Nah, yang bikin worry, kalau kita tidak hati-hati, AI malah membuat message kita kelihatan semakin meyakinkan, tapi tidak sampai ke esensi sebenarnya.

Ketika saya mulai belajar bertanya

Titik baliknya datang waktu saya mulai serius belajar coaching. Saya mengambil sertifikasi Loop Certified Professional Coach (LCPC). Awalnya saya pikir itu cuma menambah teknik, bagaimana meng-influence orang. Tapi ternyata itu berubah jadi fondasi perubahan, terutama bagaimana saya berperan sebagai seorang leader.

Salah satu percakapan coaching yang paling saya ingat justru tidak terjadi di ruang rapat, tapi waktu jalan pagi. Saya jalan bareng salah satu anggota tim, sebut saja namanya Mawar. Usianya masih muda, masuk kategori Gen Z, dan waktu itu masih di level staf.

Saya membuka obrolan dengan satu pertanyaan: apa purpose hidupnya? Dari situ baru kami masuk ke rencana-rencana yang ia punya.

Jujur, saya sudah menebak arah jawabannya. Dari yang saya pahami selama ini, sebagian anggota tim di level staf yang sudah cukup lama bekerja punya rencana untuk naik jadi supervisor.

Ternyata saya keliru. Mawar sama sekali tidak bercerita soal promosi. Ia bercerita soal pekerjaan barunya. Sebelumnya ia menjual IndiHome, sekarang pindah ke produk mobile, dan perubahan itu ternyata memberinya gairah dalam bekerja. Gairah yang melebihi keinginan untuk promosi. Ia punya tekad dan ambisi untuk memenangkan teritorinya dari kompetitor.

Itulah purpose-nya. Dalam kurun waktu setelah itu, purpose itu terus kami gali dan dorong.

Beberapa bulan kemudian, Mawar mendapat kesempatan mengikuti asesmen promosi dari staf ke supervisor. Hasilnya, ia dinilai layak memimpin sebuah section dan dipromosikan jadi supervisor. Terus terang, saya cukup bangga.

Yang membuat saya lebih terkesan, komitmen yang Mawar sampaikan waktu jalan pagi itu benar-benar terjadi. Market share di teritorinya naik 2 poin persentase, dan ia bisa menggerakkan stakeholder untuk ikut mendorong objektif perusahaan.

Dari Mawar saya sadar, apa yang saya kira sudah saya pahami tentang tim ternyata belum tentu benar sampai saya bertanya. Saya juga melihat sendiri bahwa coaching, setidaknya pada sebagian orang, bisa memberi dampak yang nyata.

Dari ilmu coaching inilah saya belajar. Kalau kita ingin tahu apakah pesan kita sampai atau tidak, ya kita harus bertanya. Jangan kirim ulang pakai huruf kapital atau tanda seru, entah itu di WhatsApp atau Telegram. Tanya saja, tidak perlu rumit.

Contohnya, “Menurutmu, apa yang paling penting dari arahan atau message yang tadi disampaikan?” Atau, “Apa yang membuat strategi ini challenging untuk diimplementasikan?” Dari jawabannya, kita langsung paham apakah message kita sudah dipahami, baru setengah, atau malah ditangkap berbeda.

Ada efek lain yang saya rasakan. Kalau leader yang bertanya duluan, anggota tim biasanya tidak merasa sedang melawan atasan waktu menyampaikan pendapat atau keraguannya. Mereka terkesan hanya menjawab pertanyaan.

Tapi bertanya baru setengah pekerjaan. Setengahnya lagi mendengarkan, dan bagian inilah yang paling susah.

Dari ilmu coaching yang saya pelajari, mendengarkan yang sungguh-sungguh, active listening, menuntut kita present, hadir penuh. Melihat, mencerna, memahami setiap kalimat yang disampaikan lawan bicara. Bahkan sampai menangkap intonasi, mimik wajah, dan nada suaranya. Apakah di situ ada penekanan, ada kegalauan, atau justru ada rasa percaya diri.

Yang paling sering saya lihat justru kebalikannya. Dalam diskusi, lawan bicara belum selesai menyampaikan pesannya, kita sudah memotong. Bahkan langsung membantah, seolah-olah kita sudah paham apa maksudnya.

Saya sering bilang begini. Kita dikasih dua telinga, tapi cuma satu mulut. Yang Maha Kuasa saja sudah memberi petunjuk lewat alat indera kita. Dengarkan dulu, pahami, hayati apa sebenarnya yang jadi concern lawan bicara.

Itu bedanya listening dengan hearing. Kalau cuma hearing, informasi masuk telinga kiri, keluar telinga kanan. Yang ada di kepala kita hanya bagaimana menjawabnya, bagaimana membantahnya, bagaimana menangkalnya. Pola ini saya lihat berulang kali sepanjang perjalanan karier saya.

Buat saya, yang paling menantang adalah bagaimana menjadi leader yang benar-benar active listening.

Waktu memimpin di Kalimantan, saya coba menjadikan ini lebih dari kebiasaan pribadi. Kami membangun visi “Kalimantan Berlian” dengan compassion sebagai nilai inti, sebuah belief system yang kami pegang bersama. Ada Borneo Academy, ada program coaching untuk tim. Kami percaya menumbuhkan people adalah bagian dari cara menumbuhkan perusahaan. Cerita lengkapnya akan saya tulis terpisah.

Sejak itu coaching jadi bagian dari cara saya bekerja sehari-hari.

Tentang seri ini

Seri ini nanti akan berisi kurang lebih 50 tulisan pendek. Ini semacam komitmen, semoga bisa terpenuhi. Masing-masing rencananya membahas gagasan tentang leadership, coaching, dan produktivitas tim, di masa ketika kerja kita makin banyak dibantu AI, yang hari ini sudah jadi bagian dari keseharian kita.

Sebenarnya pertanyaan yang ingin saya jawab itu sederhana. Bagaimana kita bisa membuat tim yang tersebar, beda-beda geografi, tetap produktif lewat media digital, tanpa kehilangan sisi kemanusiaan dalam prosesnya? Di baliknya tentu ada kegelisahan yang saya ceritakan di atas, soal pesan yang berhenti di centang biru.

Maka tulisan ini untuk kakak, abang, Bapak, dan Ibu yang menjadi leader dan memimpin tim yang tidak selalu ada di depannya. Timnya di kota atau pulau yang berbeda, yang ketemunya lewat WhatsApp, Teams, atau Zoom, kadang hanya sepekan sekali. Apalagi di organisasi yang budaya hierarkinya kuat, seperti budaya kita di Indonesia, di mana “siap, Pak” jauh lebih gampang diucapkan daripada “maaf, Pak, saya belum paham”.

Rencananya begini. Mulai dari mengidentifikasi masalahnya, lalu menggeser cara berpikir dari komandan ke coach. Setelah itu, bagaimana teknik coaching lewat media digital, bagaimana mengukur produktivitas, bagaimana posisi leader ketika AI sudah terimplementasi, dan terakhir cerita serta kasus yang muncul dari lapangan.

Supaya tidak salah ekspektasi, batasannya begini. Saya bukan ahli AI. Saya praktisi yang memakai tools itu untuk membantu saya memimpin tim. Saya juga masih belajar, jadi beberapa tulisan yang hari ini saya tulis akan saya revisi setelah mendengar dan merespons pengalaman kakak, abang, Bapak, dan Ibu semua.

Tiap tulisan bisa dibaca terpisah. Kalau dibaca berurutan, mudah-mudahan nyambung jadi satu cerita.